Уральский ритейл под прицелом дискаунтеров

21.10.2009 — Аналитика

Уральский регион стал лакомым куском для крупных операторов розничной торговли. Платежеспособный спрос населения остается высоким даже в кризис. На местных рынках работает много локальных производителей, а, значит, всегда есть, с кем договориться о поставках. Но самое главное - оказавшись в зоне турбулентности, неэффективные игроки уходят с рынка. Торговые площади и кошельки покупателей достаются сильнейшим.

Крупнейшая розничная сеть России X5 Retail Group за первую половину 2009 года увеличила число своих магазинов на Урале на 15% - до 150. О потенциале регионального продовольственного рынка в интервью "РусБизнесНьюс" рассказал директор Уральского филиала Х5 Retail Group N. V. Алексей Красников.

- Какова, по вашим оценкам, емкость уральского розничного и, в частности, продовольственного рынка?

- По данным Росстата, за шесть месяцев 2009 года совокупный объем торговли в Свердловской, Челябинской и Тюменской областях, а также Пермском крае, составил 600 миллиардов рублей. На продуктовый сегмент приходится 45%, остальное - на магазины непродовольственных товаров.

На сети наших магазинов кризис, конечно, сказывается. Но в структуре Уральского филиала Х5 80% активов приходится на дискаунтеры (магазины "Пятерочка"). А именно в пользу этого формата торговли с начала 2009 года заметно сместился выбор массы экономных покупателей. В итоге, за январь-сентябрь объемы продаж Группы в регионе по сравнению с аналогичным периодом прошлого года выросли на 11%. Прирост LFL-трафика во всех форматах торговли в III квартале-2009 по сравнению с III кварталом-2008 составил 18,6%.

- Х5 не скрывает, что в 2010 году планирует продолжить расширение на уральском рынке. Каким образом просчитывается эффективность открытия новых точек, и каких вложений требует запуск одного магазина?

- Выходя на новый рынок, мы определяем уровень платежеспособности и предпочтения населения, развитие транспортно-логистической инфраструктуры, конкурентную среду. К примеру, в Челябинске острый дефицит площадей для развития гипермаркетов. Поэтому форматы "Карусель" и "Перекресток" появятся там еще не скоро. В этом смысле в Тюмени ситуация более благополучная. Здесь в торгово-развлекательных центрах есть площади, удовлетворяющие требованиям компании (общая площадь ТРЦ 35-40 тысяч квадратных метров с парковкой на 900 машиномест, с развлекательной зоной). А платежеспособность населения в нефтегазовой столице России выше. Поэтому Тюмень стала первым городом УрФО, в котором компания открыла два супермаркета "Перекресток".

Но однозначно сказать, какой формат априори более успешен - практически невозможно. Оптимальный вариант, когда компания работает в нескольких направлениях. Это повышает ее экономическую устойчивость. Хотя стоит отметить, что дискаунтеры открывать проще, быстрее и дешевле, поскольку они занимают меньшую площадь, требуют меньших инвестиций и меньших временных затрат. К примеру, для открытия "Пятерочки" требуется 1-1,5 месяца, для супермаркета - 5-6 месяцев. А гипермаркеты, занимающие более 10 тысяч квадратных метров, вообще могут "запускаться" годами, поскольку процесс прямо связан с наличием крупных площадей на рынке недвижимости.

- Уральский продовольственный ритейл по-прежнему высококонкурентен: здесь представлены и транснациональные компании, и крупные российские сети, и имеющие многолетнюю историю региональные и локальные розничные игроки. Как вы "оттягиваете" покупателей на себя?

- Мы ежедневно следим за другими участниками рынка, постоянно проводим акции по стимулированию продаж и всегда готовы предложить покупателям минимальные цены на товар. Мы сокращаем издержки за счет тесной работы с поставщиками, больших объемов закупок и своевременной их оплаты. Кроме того, чтобы добиться "нужной" закупочной цены, мы одно время даже консультировали поставщиков по вопросам логистики, чтобы они могли сократить свои затраты.

Еще один способ сокращения издержек - и наших, и производителей - развитие собственных торговых марок (СТМ). С экономической точки зрения, от брендированных товаров они отличаются лишь меньшими затратами на маркетинг. Так, в сентябре 2009 года Уральский филиал запустил в продажу муку под брендом "Красная цена". Заказ на ее производство мы разместили на екатеринбургском мукомольном заводе. Дело в том, что розничные цены на муку в УрФО одни из самых высоких в стране, и мы нашли способ их снизить с помощью своей торговой марки. Пока ежемесячный объем поставок составляет 100 тонн, проект еще в самом начале и даже промежуточные итоги подводить рано. Но некоторые результаты мы уже видим и в перспективе намерены расширить ассортимент СТМ. В частности, появятся крупы.

- Сколько товаров представлено сегодня в ассортиментной линейке магазинов Х5 и каким образом выстроена логистика поставок от производителя до прилавка магазина?

- В "Пятерочках" с учетом смещения спроса в сторону базовых продуктов, произошло сокращение ассортимента с 3,5-4 тысяч наименований до 3 тысяч. В "Карусели" сейчас около 35 тысяч товаров. В новых условиях в сети стало заметно меньше импорта. Кроме "биржевых" продуктов (например, сахара) компания почти полностью перешла на прямые договора с производителями. Сегодня доля продукция местных аграриев занимает в товарообороте наших магазинов на Урале более 50%. Она могла бы быть и больше. Но некоторые продукты просто не производятся в регионе. А чаще - аграрии совершенно не понимают, что находятся в рынке и не умеют договариваться. Так, свердловские поставщики мяса выставляют нам отпускные цены в 200 рублей за килограмм, в то время как ту же продукцию "с лотка" можно купить даже дешевле. То же самое с охлажденной птицей. Именно поэтому на полках наших екатеринбургских магазинов лежит продукция под маркой "Аргаяша" челябинской компании "Уралбройлер", а не Среднеуральской и Рефтинской птицефабрик.

Что касается логистики, то в течение последних нескольких лет Х5 выстраивала собственную логистическую инфраструктуру и развивала парк автотранспорта. Сегодня в России работает 22 распределительных центра Группы в общей сложности более, чем на 220 тысяч квадратных метров. Три из них расположены на Урале. За счет комплексной логистики мы в 3 раза повысили централизацию поставок в регионе - до 60%. То есть большинству наших партнеров не приходится самостоятельно развозить товар по магазинам. Вместо этого продукты доставляются в центры, а оттуда - нашими машинами по сети. Сейчас у нас полностью централизована поставка овощей и фруктов, алкоголя, бакалеи, сухих продуктов.

В декабре-январе 2010 года мы запустим фреш-камеру в челябинском центре, централизуем транспортировку охлажденных продуктов и увеличим общий показатель до 80%. В результате, мы экономим время на пересчете товаров и доставке. Сокращение издержек на логистические затраты через распределительный центр составляет 20-30%. Подчищая "издержки" по крупицам то тут, то там, мы в результате существенно повышаем уровень маржинальной доходности компании. 

Интервью подготовила Евгения Еремина