Accor Group выстраивает звезды в границах бывшего СССР

26.02.2010 — Аналитика

- Господин Делярофф, какую стратегию выбрала группа Accor для развития на постсоветском пространстве? Вы, как и в Екатеринбурге, будете входить в проект на нулевой стадии и в дальнейшем управлять гостиницей? Или, как в Европе, сами планируете выступать в качестве инвестора...

- Мы долгое время развивались за счет собственных средств. Вкладывали деньги в строительство гостиниц, которыми потом управляли. Но, к сожалению, это очень затратно. Поэтому примерно полтора года назад было принято решение перейти на новую стратегию развития. Во-первых, мы начали избавляться от некоторых принадлежащих Accor объектов недвижимости. Так, во Франции в прошлом году продали 180 отелей одному портфельному инвестору. При этом мы сохранили за собой договоры управления. Во-вторых, мы стали серьезнее оценивать, когда, в каких регионах и в какие брендовые проекты мы будем вкладывать собственные средства, а какие развивать по договорам франшизы и управления.

Что касается России и стран СНГ, то для закрепления в этом регионе мы выбрали стратегию развития по договорам управления. Пока у Accor недостаточно опыта общения с российскими властями, нет знания специфики рынков. Местные инвесткомпании более комфортно чувствуют себя в экономической и политической среде регионов.

Опираясь на их знания, опыт, контакты, мы сможем быстрее создать сеть. За последние 3-4 года мы подписали более 30 договоров управления в России и странах СНГ. Безусловно, строительство, подготовка к открытию, развитие - процесс очень длительный. Но лед тронулся, мы начали осваивать постсоветский рынок - непаханое для международных гостиничных операторов поле. В ближайшие 4 года компания намерена запустить отели категорий 3,4 и 5 звезд в Краснодаре, Новороссийске, Санкт-Петербурге и Уфе. Сейчас мы вместе с инвесторами работаем над проектом трехзвездочный комплекс на 150 номеров в Челябинске. 

- Вы принципиально входите в проект с нуля и берете в управление только новые здания? Или готовы рассматривать существующие и, например, реконструированные гостиницы, как это делает Rezidor Hotel Group?

- Мы всегда входим с нуля. На наш взгляд, это самый эффективный способ правильно построить отель, которым будет легко управлять не только с точки зрения работы с персоналом и соответствия международным стандартам, но и технического обслуживания здания, с позиции безопасности. Входя в проект, мы вместе с договором управления подписываем договор на техническое сопровождение. А затем работаем в тесном контакте с проектировщиками, архитекторами, получаем возможность внедрять наши стандарты на всех стадиях развития комплекса.

Вхождение в готовые объекты в качестве управляющей компании, безусловно, дает возможность быстрее развивать сеть географически. Но это чревато недоразумениями. Например, не редкость, когда собственник здания берет на себя обязательства в течение определенного времени сделать капитальный или косметический ремонт. Но все затягивается. И в итоге гостиница работает под международным брендом, а по факту так "совком" и остается. Мы так работать не хотим.

- Каковы условия ваших договоров управления?

- Договор управления подразумевает, что все затраты на запуск отеля берет на себя инвестор. В Екатеринбурге, например, компания "Кеско" вложила 30 миллионов долларов США в строительство гостиницы. Еще 1-1,5 миллиона уходит на подготовку отеля к открытию: обучение персонала и прочее. Соответственно, раз все затраты несет инвестор, он получает прибыль. Мы имеем 7 - 10% от годового оборота гостиницы.

- В 2008 году оборот Accor Group составил 7,74 миллиарда евро, прибыль - 575 миллионов. Как компания сработала в сложном 2009 году? Какие регионы мира показали большую доходность, выручка по каким, наоборот, упала?

- Выручка AG в 2009 году в общей сложности по миру снизилась на 8%. В первую очередь, она оказалась зависима от европейского гостиничного рынка, потому что 70% нашего отельного бизнеса приходится именно на Европу.

- Насколько просел европейский гостиничный рынок? Уральские отельеры, например, весь год, хватаясь за головы, кричали о снижении заполняемости и доходов у кого на 10%, а у кого и на 50%.

- Это объяснимо. На Урале, как только начался кризис и проблемы с промышленностью, замедлились все бизнес-процессы. В Европе такого обрушения не было. Для Европы 3% - это уже резкий скачок. А на постсоветском пространстве 20% - всего лишь небольшое изменение.

- На Ваш взгляд, в чем причина таких сильных различий в развитии рынков?

- Очевидно, что бизнес зависим от политической и экономической ситуации в регионах и странах. Новой системе управления в России и странах СНГ всего 20 лет, она пока слабо развита, механизмы экономического регулирования рынка не разработаны, контролирующих бизнес-процессы законов нет. Один пример. Когда в Европе тебя увольняют, ты получаешь пособие в размере до 80% от прежней зарплаты. Тебе не приходится резко менять свою жизнь, снижать уровень расходов. Ты продолжаешь тратить, как и прежде, путешествовать, останавливаться в гостиницах. Соответственно, и экономические процессы не обрываются так быстро.

Ну и потом, многие российские предприниматели до кризиса были уверены, что сумасшедшая динамика растущего ежегодно на 10-20% рынка никогда не закончится. Полагаясь на это, брали заемные средства, строили планы развития. Но развитие не было настоящим. Все крутилось слишком быстро и фактически впустую. Пузырь не мог не лопнуть. Он лопнул. И поскольку здесь все по-новому, на многих рынках нет регулирования, как в Европе, были такие резкие и плачевные последствия.

- Вы открываетесь в Екатеринбурге как раз в тот момент, когда гостиничный рынок фактически упал и замер на дне. Кроме того, в городе высока конкуренция в сегменте 4 звезды. В том же сегменте работает гостиница Park Inn и местные операторы. На какую заполняемость вы рассчитываете? Какой уровень позволил бы вывести отель на уровень рентабельности?

- Я думаю, что гостиница с заполняемостью меньше 50% долго работать не может. И мы будем стремиться к этому показателю. Думаю, в течение 2 лет его достигнем.

- Каким образом? Какие схемы вы намерены использовать для привлечения клиентов?

- Мы работаем со всеми поставщиками клиентов: корпорациями, туроператорами, турагентствами. Все зависит от того, о каком регионе идет речь. Бизнес резорт-отелей не совсем то же самое, что продвижение бизнес-отелей. Здесь используются разные рычаги для привлечения гостей. В Египте, конечно, огромное внимание уделяется туроператорам, которые высылают туда чартеры. В Екатеринбурге мы намерены сделать ставку на корпоративный бизнес, транснациональные и российские компании, сотрудники которых часто приезжают на Урал в командировки. А также турагентства, которые занимаются организацией бизнес-туров.

Вообще, при выборе российского города, в котором появится наш новый отель, мы оцениваем, в первую очередь, бизнес-активность территории. К сожалению, в крупных городах мало что можно делать с туристической точки зрения, поэтому на обычных туристов здесь рассчитывать не стоит.

- Почему у вас сложилось такое представление?

- В любом уголке мира, развитом с точки зрения услуг, ты прилетаешь в аэропорт, садишься на арендованную машину и едешь путешествовать. А где в российских аэропортах rent a car? Выходишь из терминала и первое, что слышишь - "такси". Это выглядит как вымогательство, приставание. Другой вопрос: куда ехать? Где указатели на латинице, понятные любому путешественнику? Где инфраструктура, позволяющая с комфортом переезжать из города в город? И потом, во многих российских городах старый город исчезает. Европа, ведь, например, этим и ценна: приезжаешь в город и всегда есть центральное ядро, куда можно пойти, посмотреть, как люди жили.

Конечно, в последнее время в России приходит осознание, что нужно восстанавливать утраченные ценности. Но это все-таки не приоритеты государства. Потому что когда людям холодно, когда нет пособий, когда проблемы с медициной, для властей приоритетны социальная и экономическая политика, а не культура и туризм.

Интервью подготовила Евгения Еремина